Diversité, Inclusion et Leadership

Comment faire progresser la diversité et le climat d’inclusion dans les entreprises?

La vidéo ci-dessus donne un aperçu des résultats de cette étude


Les questions d’égalité et plus globalement de diversité et d’inclusion font, depuis quelques années, partie des préoccupations majeures des organisations, et en particulier des grandes entreprises. Cependant, qu’ils soient motivés par le simple respect des lois sur la non-discrimination, la conviction personnelle des dirigeants ou la recherche de performance et d’accroissement de la réputation(APEC, 2015), les efforts réalisés en faveur de l’égalité et de la diversité n’ont visiblement pas encore tenu toutes leurs promesses. C’est le constat dressé par plusieurs enquêtes qui pointent encore du doigt les discriminations liées à l’embauche et l’évolution en entreprise (TNS Opinion & Social pour le Directorate-General for Justice and Consumers de la Commission Européenne, 2015), les inégalités salariales entre les femmes et les hommes (Eurostat, 2017) ou encore la persistance de stéréotypes sur le genre (Mediaprism et Laboratoire de l’égalité, 2012). C’est également le constat que nous dressons dans cette étude qui mesure les perceptions de 767 salariés de la diversité et de l’inclusion au sein de leurs entreprises.


Au-delà des constats cette étude vérifie un ensemble d’hypothèses sur la manière dont nous pouvons faire progresser la diversité et le climat d’inclusion dans les entreprises. Plus précisément, les objectifs de cette étude sont :

1) Évaluer la manière dont les salariés jugent leurs organisations en termes de diversité, d’égalité femmes/hommes et de climat d’inclusion;
2) Révéler les représentations qu’ils ont à propos des leaders et du leadership;
3) Mesurer le style et l’efficacité du leadership des managers des répondants;
4) Identifier les liens entre diversité, inclusion, leadership et performance humaine.

Diversité, inclusion et égalité femmes/hommes, de quoi parlons-nous ?


Les concepts de diversité, d’inclusion et d’égalité femmes/hommes sont difficilement quantifiables. Il est effectivement possible par exemple de comparer les proportions de femmes et d’hommes à chaque niveau hiérarchique d’une entreprise sans pouvoir véritablement évaluer le niveau de l’égalité au sein de cette même entreprise. En effet, le simple fait d’avoir des proportions comparables de femmes et d’hommes aux différents échelons hiérarchiques n’indique pas si l’accès aux responsabilités se fait sur des bases équivalentes en matière d’efforts et de compétences.


Dans cette étude nous avons pris le parti de mesurer la perception qu’ont les employés de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité femmes/hommes dans leur entreprise en utilisant des outils de mesure scientifiquement validés. En particulier, nous nous sommes appuyés sur des échelles de mesure. Il s’agit d’ensembles de questions qui permettent d’évaluer la perception qu’ont les personnes interrogées d’un concept complexe (ici, à quel point elles/ils trouvent leur entreprise impliquée sur les questions de diversité, inclusive et égalitaire en matière de promotion des femmes et des hommes). La construction et l’analyse des échelles de mesure suivent une méthodologie rigoureuse aujourd’hui bien connue et maîtrisée en sciences sociales (Hinkin, 1998).

Des résultats rassurants mais il reste du chemin à faire


Les employés qui ont répondu à notre enquête perçoivent leur entreprise comme relativement diverse et inclusive. La note moyenne attribuée est respectivement de 6,2/10 et 5,5/10. En ce qui concerne l’égalité femmes/hommes, les répondants sont plus critiques et attribuent une note moyenne de 4,9/10.


On voit donc que même si les résultats ne sont pas alarmants, les entreprises peuvent significativement mieux faire pour que leurs employés se sentent pleinement inclus et égaux sur leur lieu de travail.


Les employés ont été interrogés à travers des questions du type « Mon entreprise a une culture au sein de laquelle les différences sont considérées comme un point fort » qui font partie d’échelles de mesure scientifiquement validées des perceptions de la diversité, du climat d’inclusion et de l’égalité F/H. Les notes sont attribuées entre 0 et 10 (0 exprime la perception d’un niveau nul ; 10 exprime la perception d’un niveau parfait).

Diversité, inclusion et égalité : des perceptions différentes entre les femmes et les hommes…

La question s’est ensuite posée de déterminer si les femmes et les hommes avaient la même perception de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité femmes/hommes dans leur entreprise. La réponse est non. Les résultats globaux cachent en fait des perceptions différentes selon le genre de l’interrogé mais également selon le fait d’être managé par une femmes ou un homme.

Les femmes sont plus critiques dans leurs perceptions que les hommes, en particulier au sujet de l’égalité. En moyenne, les femmes interrogées jugent leur entreprise comme étant moins égalitaires que les répondants masculins, avec des notes moyennes respectives de 4,1/10 et 6,8/10. Les femmes sont-elles plus sensibilisées au sujet et évaluent donc leur entreprise plus sévèrement ? Ou les hommes ne perçoivent-ils pas toutes les inégalités encore présentes, étant eux-mêmes moins concernés ? La question reste ouverte.

En matière d’égalité femmes/hommes, des différences apparaissent également selon le genre du manager des répondants. En effet, les répondants dont le manager est une femme perçoivent leur entreprise comme plus égalitaire (note de 5,3/10 contre 4,6/10 si le manager est un homme). Ils ont le sentiment qu’il y a un écart moins important entre femmes et hommes en matière d’efforts à fournir pour accéder à des postes à responsabilités. Les femmes managers semblent donc contribuer au sentiment d’égalité au sein de l’entreprise.

Et si on utilisait le levier du leadership pour faire progresser la diversité et l’inclusion dans les organisations ?

Les trois leviers habituellement utilisés dans les entreprises pour faire progresser l’égalité et la diversité (Kalev, Kelly et Dobbin, 2006) sont :

  • la création d’un département dédié au management de la diversité qui fixe des objectifs, des plans d’actions et des systèmes d’évaluation aux autres départements et qui en rend compte à la direction de l’entreprise ;
  • la mise en place de programmes de formation et de sensibilisation pour faire prendre conscience des inégalités, des stéréotypes et des actions à mener en faveur de la diversité ;
  • le développement de programmes de mentoring et de réseaux pour soutenir l’intégration et la promotion des femmes et des minorités à travers la promotion de relations interpersonnelles.

Comme le notent plusieurs études (Kalev et al., 2006 ; Dobbin et Kalev, 2016), ces efforts observés, parfois depuis plus de 3 décennies, ont la plupart du temps produit des progrès dans les entreprises mais ces derniers sont lents et souvent insuffisants.

La question qui se pose est donc la suivante : comment accélérer les avancées de la diversité et de l’inclusion ?

Notre proposition est d’impulser une transformation des comportements et des représentations du leadership afin de:

  • Permettre à la diversité de s’exprimer dans tous les domaines et dans tous les échelons hiérarchiques des organisations;
  • Créer un climat organisationnel inclusif.

En effet, nous soutenons que la diversité et l’inclusion ne sont pas qu’une question de genre, d’âge, d’origine ou de n’importe quel autre attribut, c’est avant tout une question de représentations et de pratiques du pouvoir. Notre conviction est donc la suivante : changer de perspective en mettant le leadership et sa représentation au cœur des politiques de diversité permettra d’engager des transformations efficaces et durables en faveur de la diversité et de l’inclusion dans les organisations.

Afin de vérifier cette hypothèse, nous avons inclus dans notre étude des questions:
1) sur les représentations du leadership nous permettant de dresser un état des lieux de l’existant ;
2) sur le leadership des managers des répondants nous permettant d’évaluer les liens entre leadership, diversité, inclusion et performance humaine.

Retenir
Durant les trois dernières décennies, les entreprises ont mis en place des stratégies, tout d’abord, en faveur de l’égalité femmes/hommes, ensuite en faveur de la diversité et plus récemment de l’inclusion. Le constat fait dans la littérature académique et professionnelle montre que des progrès ont été réalisés mais que de nombreux progrès restent à faire comme le confirment les résultats de cette étude. En particulier, ceux-ci soulignent que les femmes jugent leurs entreprises plus sévèrement en matière d’égalité. Les entreprises cherchent de nouveaux leviers pour accélérer les évolutions vers plus d’inclusion et d’égalité. L’hypothèse faite par cette étude est que la transformation des modèles de leadership permettrait d’ouvrir des postes à responsabilités à une plus grande diversité de talents participant par là même aux progrès des entreprises.

Qu’entend-on par leadership?


Cela fait déjà plus d’un siècle que les chercheurs (dans divers domaines tels que la psychologie, les sciences politiques et les sciences de gestion) explorent et analysent le concept du leadership. Selon Northouse (2010):

Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue d’atteindre un objectif commun.

Le leadership est donc la capacité d’un individu à convaincre, motiver et fédérer un groupe de personnes sans avoir à s’appuyer sur son éventuel statut ou position hiérarchique et sans user de moyens tels que la contrainte, la manipulation ou la malhonnêteté..

A cela, il faut associer la finalité du leadership qui est d’engager un groupe de personnes en vue d’atteindre un but collectif et de réussir un projet de transformation. En effet, selon Rost (1993 :92):

« Le leadership est une relation d’influence entre un leader et des followers dont le but commun est d’accomplir un changement véritable »..

Les représentations du leadership

Nous avons souhaité examiner quelle représentation ont les répondants du leadership. A cette fin, nous leur avons demandé d’associer spontanément 3 mots au terme « leadership ». Les résultats montrent une nette dominance de la vision et du charisme sur les autres termes mentionnés. Les interrogés ont donc une vision encore romantique ou héroïque du leader: une personne qui a une vision et est capable par son seul charisme d’emmener tout le monde avec elle.

Ces résultats sont cohérents avec les résultats d’autres études menées par le centre EDHEC Open Leadership (voir Petit & Delanghe, 2015 ; ou Petit, Jemel, Delanghe & Houriet Segard, 2017).

Nous avons également interrogé les répondants sur les caractéristiques des bons leaders. Pour cela, nous leur avons proposé une liste de vingt traits et demandé d’évaluer à quel point ils sont, selon eux, importants pour exercer un bon leadership sur une échelle de 0 à 10.

Ces 20 traits sont classés en deux groupes de dix : des traits socialement définis comme «féminins » et des traits socialement définis comme« masculins » (Les traits sont issus d’une échelle de mesure validée dans la littérature académique, Bem, 1974). Par exemple : Avoir de l’autorité est un trait socialement associé à la «masculinité» alors qu’être sincère est un trait socialement associé à la «féminité ».

Il est important de souligner qu’il ne s’agit pas ici de dire que toutes les femmes doivent être sincères et que tous les hommes doivent avoir de l’autorité ou inversement que les hommes ne peuvent pas être sincères et les femmes ne peuvent avoir de l’autorité. En réalité, tous les attributs testés peuvent être adoptés indifféremment par les hommes et les femmes. Cependant, c’est le poids des représentations sociales, encore ancrées dans les schémas de pensées, qui amène les individus à associer certaines caractéristiques à un genre en particulier. Il s’agit typiquement de stéréotypes qui déforment la manière dont on se représente les rôles attendus des femmes et des hommes dans nos sociétés et qui persistent jusqu’à aujourd’hui même dans les pays occidentaux développés.

Dans cette étude, les traits les plus associés aux bons leaders sont majoritairement connotés «masculins». Pour être perçu comme bon leader, on doit être fort et énergique, être prêt à prendre des risques et avoir de l’autorité. On doit tout de même être sensible aux besoins des personnes qui nous entourent et être sincère.

Comment avons-nous évalué le leadership?

Nous avons demandé aux employés consultés d’évaluer le leadership de leur manager direct.

Ce dernier est évalué sur deux aspects:

  • L’efficacité de son leadership
  • Le style de son leadership

L’efficacité du leadership est mesurée indirectement grâce à une échelle comprenant plusieurs questions évaluées à l’aide de notes de 0 à 10. L’efficacité du leadership du manager permet d’évaluer à quel point celui-ci est capable de mener un groupe vers un but commun tout en défendant les intérêts de ce groupe, en répondant à ses besoins et en collaborant de façon satisfaisante. Les résultats montrent que les personnes interrogées évaluent l’efficacité du leadership de leur manager à 5,8/10. Cette note est dans la moyenne des résultats obtenus lors d’études précédentes du centre EDHEC Open Leadership (5,9/10 sur un échantillon de managers du secteur privé, voir Petit & Delanghe, 2015 et 5,5/10 sur un échantillon de managers du secteur public, voir Petit, Jemel, Delanghe & Houriet Segard, 2017)). Elle indique globalement un déficit de leadership des managers concernés.


Note moyenne d’efficacité du leadership du manager des répondants

Il existe plusieurs styles de leadership. Un style est un ensemble de comportements adoptés par un leader pour obtenir l’adhésion d’un groupe de personnes, leur motivation et leur implication dans l’atteinte d’un objectif commun. Dans cette étude, nous avons analysé deux styles de leadership qui sont réputés efficaces dans la littérature. Il faut savoir que le leadership est un phénomène éminemment contingent selon les chercheurs en Leadership : c’est-à-dire qu’il ne peut être réduit aux seules qualités du leader. Plus précisément, on peut dire qu’une personne exprime du leadership si et seulement si ses comportements correspondent :

  1. aux attentes des parties prenantes ou followers ;
  2. aux exigences de la situation.

Tous les comportements de leadership ne sont donc pas efficaces dans toutes les situations et avec toutes les équipes.

Cependant les deux styles évalués ici (le leadership tourné vers la transformation et le leadership tourné vers l’authenticité) sont reconnus dans la littérature académique pour être parmi les plus efficaces de manière générale.

Il est également important de noter qu’une même personne peut avoir des traits dominants associés à un style de leadership et user, selon les circonstances et selon ses parties prenantes, d’autres comportements de leadership empruntés à divers styles.

Comme le montre la figure ci-dessous, le leadership tourné vers l’authenticité et le leadership tourné vers la transformation correspondent à des buts et des comportements différents et se révèlent plus pertinents dans certains contextes.

Les notes obtenues par les managers des personnes interrogées sont assez équilibrées entre les deux styles (5,4/10 pour le leadership tourné vers l’authenticité et 5,2/10 pour le leadership tourné vers la transformation). On peut noter une marge importante de progrès possibles dans chacun de ces deux styles. Néanmoins, de même que pour l’efficacité du leadership, les notes obtenues par ces managers ne sont pas très différentes de celles attribuées aux managers français dans les précédentes études du centre EDHEC Open Leadership. En effet, en ce qui concerne le leadership tourné vers l’authenticité, les managers français du secteur privé obtenaient une note de 5,7/10 tandis que les managers du secteur public obtenaient une note de 5,4/10. En matière de leadership tourné vers la transformation, les notes étaient de 5,5/10 et 5,6/10 respectivement.

Femmes, hommes et leadership : pas de différence notable

Les questions souvent posées concernant le leadership des femmes et des hommes sont:

  • Les femmes et les hommes ont-ils un leadership aussi efficace?
  • Les femmes et les hommes ont-ils la même façon d’exercer leur leadership?

Selon les résultats de recherches académiques (voir Petit & Saint Michel, 2016), il n’existe pas de différence notable entre femmes et hommes en matière de leadership. Cette affirmation est vérifiée sur les managers des répondants de notre échantillon.

En ce qui concerne l’efficacité de leur leadership, les hommes managers se voient attribuer une note moyenne de 5,8/10 tandis que les femmes managers reçoivent une note de 6/10.

En matière de styles de leadership:

  • Le leadership tourné vers l’authenticité est évalué à 5,3/10 pour les hommes managers et 5,5/10 pour les femmes managers;
  • Le leadership tourné vers la transformation est évalué à 5/10 pour les hommes managers et 5,5/10 pour les femmes managers.

Il semble donc que les femmes aient un très petit avantage sur les hommes lorsque l’on parle de leadership. Cependant, les analyses statistiques montrent que les scores obtenus entre les femmes et les hommes managers ne sont pas significativement différents.

Retenir
Les représentations du leadership et des bons leaders des répondants de cette étude sont encore très classiques et socialement connotées comme masculines, empreintes des notions de charisme, de prise de décision ou encore de prise de risque. Ce résultat est conforme à ceux d’autres études menées par le centre EDHEC Open Leadership sur des populations différentes. Les résultats de cette étude pointent également un déficit de leadership des managers avec des notes faiblement au-dessus de la moyenne.
Enfin, soulignons que contrairement à la croyance générale, il n’y a pas de différence en matière de leadership (que ce soit le niveau d’efficacité ou la façon d’exercer le leadership) entre les femmes et les hommes (voir Petit & Saint Michel, 2016, pour en apprendre plus sur ce sujet).

Le business case de la diversité et de l’inclusion : quand diversité et inclusion améliorent la performance

Faire le business case de la diversité (Garner-Moyer, 2006) consiste à démontrer l’impact positif des progrès en matière de diversité et d’inclusion dans l’entreprise sur sa performance (qu’il s’agisse de performance économique ou humaine telle que le renforcement des valeurs de l’entreprise, l’attractivité de l’entreprise pour des employés talentueux, la motivation ou la satisfaction des employés etc.).

Dans cette étude, nous avons évalué les relations entre diversité et inclusion d’une part et performance humaine d’autre part. En matière de performance humaine, nous mesurons la motivation et la satisfaction des interrogés au travail ainsi que leur satisfaction vis-à-vis de leur manager. Nous étudions également les liens entre diversité et inclusion et efficacité du leadership du manager direct.

Ces relations sont évaluées à l’aide d’analyses de corrélations et d’outils statistiques plus avancés (régressions linéaires et modèles d’équations structurelles). Les résultats présentés sont statistiquement significatifs (voir la méthodologie).

Comme le montre l’illustration ci-dessus, nos analyses soutiennent le business case de la diversité. En effet, il existe bien une relation positive et très forte entre la perception qu’ont les employés du climat de diversité et d’inclusion dans leur entreprise et leur niveau de satisfaction, de motivation et de satisfaction vis-à-vis de leur manager. Un meilleur climat de diversité ou d’inclusion est également lié à un leadership plus efficace des managers. Ces relations positives existent également lorsqu’on s’intéresse à la perception des interrogés de l’égalité femmes/hommes dans leur entreprise, toutefois de manière moins intense. Cela suggère que la seule prise en compte de la mixité dans les entreprises a un effet positif sur la performance humaine mais celui-ci est beaucoup plus important lorsque d’autres dimensions de la diversité sont également considérées.

Un réseau vertueux: quand le leadership s’invite dans le business case de la diversité et de l’inclusion

Comme nous l’avons vu dans cette étude, de nombreux progrès restent à faire en matière de diversité et d’inclusion (et d’égalité femmes/hommes) dans les entreprises. Ces avancées sont nécessaires et importantes du point de vue éthique bien évidemment mais également pour une performance accrue des entreprises (économique et humaine). Afin d’accélérer les progrès, nous proposons de renforcer l’efficacité des dispositifs classiques de management de la diversité par une transformation des représentations et des modèles de leadership dans l’organisation.

Comme nous l’avons vu précédemment, la représentation de ce qu’est un leader et des attributs des bons leaders est encore très centrée sur une vision romantique et réductive plaçant le charisme et la vision en position centrale pour définir le leadership. Le leader est encore, dans l’imaginaire collectif, le héros qui prend les décisions avec force d’autorité, qui n’a pas peur de prendre des risques, celui qui va sauver la situation et convaincre tout le monde grâce à son seul charisme. Cette représentation et les traits associés aux bons leaders sont également des traits socialement associés en majorité à la « masculinité » dans les représentations sociales. Ces schémas cognitifs excluent donc de la population des leaders potentiels une grande partie des talents présents dans les entreprises (des femmes bien sûr mais aussi toute une diversité de talents et même des hommes qui ne correspondraient pas à ces représentations sociales). Notre hypothèse est donc que la transformation des modèles de leadership permettrait d’ouvrir des postes à responsabilités à une plus grande diversité de talents participant par là même aux progrès des entreprises en matière de diversité et d’inclusion. La promotion de talents divers dans toutes les positions hiérarchiques permettrait de favoriser un climat inclusif et d’améliorer la performance des entreprises.

Nous pensons donc que le leadership doit entrer dans l’équation du business case de la diversité et que les interactions entre diversité et inclusion, leadership et performances humaines forment un réseau vertueux permettant à terme d’avoir plus de diversité et d’inclusion dans les entreprises, des leaders plus efficaces et inclusifs et des performances accrues.

Nous avons réalisé une première vérification de ces hypothèses à l’aide d’analyses statistiques des interactions entre les variables observées. Les résultats montrent que les relations entre diversité et inclusion et les styles de leadership efficaces (le leadership tourné vers la transformation et tourné vers l’authenticité) sont fortement positives et significatives (au sens statistique). Diversité, inclusion et leadership ont également un impact positif sur la performance humaine mesurée (motivation au travail, satisfaction au travail et satisfaction vis-à-vis du manager). De même, le leadership des managers est lui-aussi plus efficace en présence de notes élevées en matière de diversité et d’inclusion et inversement.

 

 

Il existe donc bel et bien un réseau vertueux entre diversité et inclusion, leadership et performance qui se renforcent mutuellement dans une dynamique favorisant une transformation positive des entreprises.

Conclusion

La diversité et l’inclusion dans les entreprises sont des vecteurs de performance économique et humaine (bien-être des collaborateurs, motivation au travail, attractivité de l’entreprise, etc.). Les résultats de cette étude montrent que lorsqu’on ajoute le leadership à l’équation, ces relations se renforcent et une dynamique positive est créée entre diversité, inclusion, leadership et performance humaine. Afin d’accélérer les progrès en matière de diversité et d’inclusion, nous proposons aux entreprises, tout en poursuivant et améliorant leurs efforts en matière de management de la diversité, d’adopter une nouvelle approche en transformant les représentations et les comportements de leadership.

En conclusion, faisons évoluer la représentation du leader afin de :

  • L’ouvrir à la diversité des talents;

  • Favoriser un leadership plus inclusif;

  • Améliorer la performance et le bien-être en entreprise!

Méthodologie de l’enquête

Cette étude a été réalisée en partenariat avec le réseau PWN (Professional Womens’ Network) Paris qui agit depuis plus de 20 ans pour accompagner le développement professionnel des femmes. Les résultats sont le fruit d’une enquête quantitative auprès d’un échantillon d’employés interrogés en ligne au cours de l’année 2015. L’enquête a été déployée en plusieurs vagues auprès de différents publics, français et internationaux, décrits ci-dessous.

Notre évaluation de l’égalité F/H, de la diversité et de l’inclusion s’appuie sur des échelles scientifiquement validées qui permettent de mesurer les perceptions des employés à propos de ces problématiques au sein de leur entreprise (échelle de Likert en 11 points permettant une note de 0 « Pas du tout d’accord avec la proposition » à 10 « Tout à fait d’accord avec la proposition »).
L’évaluation du leadership s’appuie sur des échelles scientifiquement validées qui quantifient via les réponses des employés, la fréquence moyenne des comportements de leadership (comportements de leadership efficaces ou comportements typiques d’un style de leadership) chez leur manager direct (échelle en 11 points de 0, score le plus faible à 10, score le plus élevé).

Sauf exception précisée dans l’étude, tous les résultats présentés sont statistiquement significatifs, c’est-à-dire qu’il est sûr à 95% que les différences de résultats mises en avant entre les sous-populations sont fiables et ne sont pas dues au hasard de l’échantillonnage.

Comme toute enquête n’interrogeant pas l’intégralité de la population cible, elle peut être sujette à un biais de sélection des répondants. Les résultats sont donc à généraliser avec précaution.

Références et pour aller plus loin

Apec (2015). Représentations et pratiques de la diversité dans les entreprises. Les études de l’emploi cadre, 2015-82, Consulté le 21 Décembre 2017. https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2015/representations-et-pratiques-de-diversite-dans-les-entreprises/Representations-et-pratiques-de-diversite-dans-les-entreprises

Avolio, B.J., Gardner, W.L., and Walumba, F.O. (2007). Authentic leadership questionnaire. Published by Mind Garden, Inc., www.mindgarden.com.

Bem, S.L. (1974). The Measurement of Psychological Androgyny. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 4(2), 155-162.

Carless, S.A., Wearing, A.J., Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of business and psychology, 14(3), 389 – 405.

Dobbin, F., & Kalev, A. (2016). Why diversity programs fail. Harvard Business Review, 94(7/8), 52 – 60.

Eurostat, 2017. The life of women and men in Europe, A statistical portrait. Consulté le 21 Décembre 2017. http://ec.europa.eu/eurostat/cache/infographs/womenmen/index.html?lang=en

Garner-Moyer, H. (2006). Gestion de la diversité et enjeux de GRH. Management & Avenir, 7(1), 23-42. doi:10.3917/mav.007.0023. URL: https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2006-1-page-23.htm

Hinkin, T. R. (1998). A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires. Organizational Research Methods, 1, 104-121.

Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71(4), 589 – 617.

Mediaprism, & Laboratoire de l’Egalité (2012). Egalité hommes-femmes et lutte contre les stéréotypes: Perception et attitudes des Français-es, Rapport d’enquête. Consulté le 21 Décembre 2017. http://www.laboratoiredelegalite.org/wp-content/uploads/2016/05/Enqu%C3%AAte-Mediaprism-Laboratoire-de-l%C3%A9galit%C3%A9-St%C3%A9r%C3%A9otypes-Novembre-2012.pdf

Petit, V., & Delanghe, M. (2015). La révolution du leadership. https://fr.slideshare.net/valerie_petit/la-revolution-du-leadership-slide-share

Petit, V., Jemel, H, Delanghe, M., & Houriet Segard, G. (2017). Promesses et paradoxes du leadership public. http://edhecopenleadership.com/promesses-et-paradoxes-du-leadership-public/

Petit, V. (2013). Leadership, l’art et la science de la direction d’entreprise. Pearson.

Petit, V., & Saint-Michel, S. (2016). Hommes, femmes, leadership, mode d’emploi. Pearson.

Rost, J.C. (1993).Leadership for the twenty-first century. Greenwood Publishing Group.

TNS Opinion & Social (2015). Special Eurobarometer 437, Discrimination in the EU in 2015. Request of the Directorate-General for Justice and Consumers, Co-ordinated by the Directorate-General for Communication, Consulté le 21 Décembre 2017. http://ec.europa.eu/COMMFrontOffice/publicopinion/index.cfm/Survey/getSurveyDetail/instruments/SPECIAL/surveyKy/2077

Yukl, G.A. (2010). Leadership in organizations, Seventh Edition. Prentice Hall.

Le centre d’innovation EDHEC Open Leadership

Transformer le leadership pour accélérer la diversité et l’inclusion

EDHEC Open Leadership est le premier centre dédié au progrès de la diversité à travers la transformation du leadership dans les entreprises.

Le centre a été créé en réponse aux questionnements des entreprises confrontées aux lenteurs des avancées en matière de diversité. Notre objectif est ainsi de mettre notre expertise scientifique à la disposition
des entreprises pour : 1) accélérer les progrès de la diversité et de l’inclusion ; et 2) réussir la «transition managériale» qui s’impose aux organisations qui souhaitent continuer de se développer de façon à la fois innovante, durable et inclusive.


Open Leadership se distingue des initiatives habituelles sur la diversité en plaçant le levier du leadership et de sa transformation au cœur de sa démarche. En effet, la diversité et la mixité ne sont pas qu’une question de genre, d’âge, de handicap ou d’origine, c’est avant tout une question de représentations et de pratiques du pouvoir.

Les auteures

Hager Jemel

Hager Jemel

Directrice du centre, Professeure de management

Marieke Delanghe

Marieke Delanghe

Chercheure

Geneviève Houriet Segard

Geneviève Houriet Segard

Chercheure

Valérie Petit

Valérie Petit

Fondatrice du centre

Partenaire de l’étude


Cette étude a été réalisée avec le soutien du réseau PWN Paris.

Le réseau PWN Paris agit depuis plus de 20 ans pour accompagner le développement professionnel des femmes.

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